Zelfsturende teams

Gelukkig zonder manager, iedereen de baas

In ‘zelfsturende teams’ heeft iedereen dezelfde status en beoordeel je elkaar: een manager ontbreekt immers.

Waarom zelfsturing?

Het principe van de zelfsturende organisatie bestaat al langer. In een zelfsturende organisatie krijgen medewerkers meer zeggenschap over hun eigen werk. Juist in organisaties waar professionals in de uitvoering werken, werkt dat heel effectief. In veel organisaties is het zelfs zo dat de uitvoerder soms meer verstand heeft van zijn werk en de organisatie daarvan dan degene die hem leiding geeft. Leidinggevenden hebben een managementopleiding gedaan en weten veel van managen, maar laten zich soms te weinig leiden door de praktijk en de kwaliteit van de specifieke dienst die hun organisatie levert, of het product dat wordt gemaakt.

‘Houd het werk simpel.’ Dat Is de basisfilosofie waarmee Jos de Blok vanaf 2006 thuiszorgorganisatie Buurtzorg opzette. Buurtzorg werkt met kleine zelfsturende teams zonder leidinggevende. Gemiddeld werken er elf mensen per team. Buurtzorg kent 900 zelfsturende teams en telt 10.000 medewerkers. De Blok, zelf voormalig wijkverpleegkundige, is ervan overtuigd dat werknemers beter presteren en gelukkiger worden zonder inmenging van een manager die je vertelt wat je moet doen of hoe je dat moet doen.

Voor- en nadelen van zelfsturing

Werken in zelfsturende teams heeft veel voordelen.

  • Er ligt veel verantwoordelijkheid bij de medewerker. Medewerkers hebben daardoor een grote betrokkenheid bij de inhoud van het werk, kunnen flexibel reageren en zijn proactiever bezig doordat ze zelf besluiten kunnen nemen en kunnen bepalen hoe ze hun werk inrichten. Het ziekteverzuim in zelfsturende organisaties is vaak laag.
  • Zelfsturende organisaties hebben minder overhead en daardoor minder kosten.
  • Zelfsturende organisaties leveren betere resultaten.

Werken in zelfsturende teams heeft ook nadelen.

  • Op iedere medewerker in een zelfsturend team wordt een groot beroep gedaan op het duidelijk uitspreken van de eigen mening en op het nemen van de verantwoordelijkheid voor wat gezegd en gedaan wordt. Niet iedereen vindt dat prettig en kan dat.
  • Teams moeten in staat zijn conflicten op te lossen. Niet elk team is hiertoe in staat.
  • Operationeel management is overbodig en voor directeuren kan het moeilijk zijn de controle op het primaire proces los te laten (machtsverlies) en te handelen vanuit vertrouwen.

Voorbeelden

Cliënten van Archipel in Eindhoven kregen eigen regie, waarna medewerkers ook eigen regie opeisten. Archipel is in 2014 begonnen met de ombouw van een hiërarchisch ingerichte organisatie naar zelfsturende teams. Op hun eigen moment zijn inmiddels alle 90 teams (12 tot 15 medewerkers) zelfsturend geworden. De teamleiders zijn nu medewerker in het team. De resultaten voor 2016 zijn goed. Geen enkel team wil terug naar de oude situatie. De cliënttevredenheid en medewerkerstevredenheid is hoger dan in 2014. Medewerkers zijn proactiever,  gemotiveerder en effectiever geworden. Het boek zelfsturende teams sluit grotendeels aan op hoe Archipel de zelfsturing heeft ingericht en de verandering heeft vormgegeven.

Woningcorporatie De Kernen heeft ook zelfsturing ingevoerd. Het heeft opgeleverd dat de klantgerichtheid en prestaties van de medewerkers verbeteren en de huurderstevredenheid toeneemt.

Zelfsturing liep mis bij de Maastrichtse Zorg organisatie Mosae. Mosae was niet klaar voor zelfsturing omdat er geen draagvlak was bij de medewerkers en doordat verandering van bovenaf werd opgelegd.

Valkuilen bij de invoering van zelfsturing

Als de organisatie zelfsturing alleen invoert vanwege de (meestal financiële) voordelen het moet opleveren, zonder de onderliggende managementvisie daarin mee te nemen, dan heeft het gebouw geen fundering en zal het op den duur instorten.

  • Draagvlak bij de medewerkers ontbreekt. Zelfsturing wordt van bovenaf opgelegd en de besluitvorming ligt niet bij de medewerkers.
  • Het doel is niet duidelijk of in teams wordt daar verschillend over gedacht.
  • Er staat een nieuwe leider op en er ontstaan groepjes.
  • Grotere betrokkenheid van mensen leidt tot meer burn-outs.
  • ‘Vervelende klussen’ blijven liggen.
  • Werknemers voelen meer druk, mogelijkheid tot hoger verzuim, burn-outs et cetera.

Boeken over zelfsturing of zelforganisatie

In het bijzonder willen we hier vier boeken over zelfsturing toelichten, die op onze pagina boeken staan weergegeven noemen:

  • Zelfsturende teams in de praktijk, met praktisch antwoord op vragen over:
    • hoe je werkt in een zelfsturend team in de dagelijkse praktijk;
    • hoe je communiceert met elkaar;
    • hoe je problemen aanpakt tijdens veranderingen;
    • hoe je de kwaliteit bewaakt.
  • Reïnventing organisations, dat met veel praktijkvoorbeelden inzicht biedt in de organisatie van de toekomst. Een aanrader voor wie nieuwe manieren van werken wil begrijpen en combineren. Een theoretische en praktische handleiding over zelfsturende organisaties.
  • Verdraaide organisaties waarbij wordt getoond hoe je betere resultaten kunt behalen op een manier die veel geld bespaart. In veel organisaties zijn namelijk de natuurlijke principes van organiseren verloren gegaan onder een lawine van onnatuurlijke managementlogica.
  • Semco-stijl waarin Ricardo Semler verteld over een nieuwe, menselijke, productieve, stimulerende en in alle opzichten lonende manier van werken. Semco-stijl inspireert en daagt uit tot een nieuwe manier van werken, zonder vaste werktijden, bedrijfskleding en andere verplichtingen.

Veel succes met zelfsturing!